as 1979 mit einem Forschungsprojekt der Unternehmensberatung McKinsey & Company begann, entwickelte sich zu einem Klassiker der Managementliteratur mit weltweit rund sieben Millionen verkauften Exemplaren. In einer Zeit, in der US-Unternehmen unter großem Konkurrenzdruck wegen des wachsenden globalen Wettbewerbs standen, machten sich zwei McKinsey-Berater daran, herauszufinden, was amerikanische Spitzenunternehmen besonders gut machen, um diese Praktiken allgemein anwendbar zu machen und so dem Wettbewerbsdruck, der vor allem aus Japan kam, standhalten zu können. Die Erkenntnisse dieser Studie veröffentlichten die Unternehmensberater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman erstmals 1982. Obwohl die Untersuchung nun über 20 Jahre alt ist, haben deren Ergebnisse nicht an Gültigkeit verloren.

Das Buch gliedert sich neben einer allgemeinen Einführung in drei Teile. Der erste Teil stellt die Untersuchungskonstellation vor und fasst die Ergebnisse zusammen. Daran schließen sich im zweiten Teil Theorien über die Mitarbeitermotivation und die Notwendigkeit gewisser Erfolgskriterien an. Der dritte Teil diskutiert detailliert die acht identifizierten Grundprinzipien, die für den Erfolg von Unternehmen bestimmend sind.

Diese acht Prinzipien guten Managements leiten sich aus der Praxis von 43 als Spitzenunternehmen identifizierten Firmen ab. Darunter finden sich »große Namen« wie Hewlett-Packard, Intel, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Caterpillar, 3M, Marriott, McDonald's, Disney, Boeing, Exxon und DuPont. Gemeinsam ist diesen Prinzipien, dass immer der Mensch im Mittelpunkt steht, die Unternehmen lassen Freiraum für das, was man als »Menscheln« bezeichnen könnte. Sie haben verstanden, dass Menschen nicht immer rational handeln und dass Gefühle Mitarbeiter und Kunden motivieren.

Die folgenden Prinzipien sind den bestgeführten US-Unternehmen gemeinsam und gilt es zu verwirklichen, will ein Unternehmen zu den Besten aufsteigen:

:: Primat des Handelns: Die bestgeführten Unternehmen sind ständig bereit, um schnell, effizient und effektiv handeln zu können. Sie verfügen über kleine Einsatzgruppen, die oftmals über Strukturgrenzen im Unternehmen hinweg agieren und schon nach ein paar Tagen in Aktion treten anstatt über Monate hinweg zu arbeiten und lange Berichte zu produzieren. Die Spitzenunternehmen sind offen für Experimente und sind bereit, neue Projekte anzugehen und dabei auch Fehler zu machen.

:: Nähe zum Kunden: Die Unternehmen sind geradezu davon besessen, ihren Kunden Qualität, Zuverlässigkeit oder Service zu bieten. Es ist die unmittelbare Ausrichtung am Kunden, die die Unternehmen antreibt und weniger die Technologie oder das Streben nach Kostenführerschaft. Obwohl Handlungen der Serviceorientierung kurzfristig oft unwirtschaftlich erscheinen, zahlt sich der Service aus, weil er loyale Kunden nach sich zieht.

:: Freiraum für Unternehmertum: Die bestgeführten Unternehmen ermuntern ihre Mitarbeiter dazu, Innovationen hervorzubringen. Es herrscht ein Klima, das Kreativität fördert und auch fehlgeschlagene Versuche für wert der Mühe befindet.

:: Produktivität durch Menschen: Spitzenunternehmen haben »Respekt vor dem Individuum«, das heißt sie sorgen für Weiterbildungsmöglichkeiten, sie formulieren vernünftige, klare Erwartungen und geben jedem Einzelnen »die praktische Autonomie«, um Eigeninitiative zu entwickeln und einen echten Beitrag zu leisten.

:: Sichtbar gelebtes Wertsystem: Die bestgeführten Unternehmen machen sehr deutlich, für welche Werte sie einstehen, und sie nehmen den Prozess der Wertpflege sehr ernst. Sie verfügen über einen Katalog von Leitsätzen und es ist ihnen wichtig, dass alle Mitarbeiter hinter diesen Werten stehen.

:: Bindung an das angestammte Geschäft: Spitzenunternehmen beschränken sich auf die Kernkompetenzen, in denen sie wirklich hervorragend sind.

:: Einfacher, flexibler Aufbau: Spitzenunternehmen versuchen ihre Regeln und Abläufe einfach zu halten und zeichnen sich durch möglichst wenige Managementebenen aus.

:: Straff-lockere Führung: Diese Unternehmen sind zentralistisch und dezentralisiert zugleich: einerseits haben sie bis in die Werkshallen oder die Produktentwicklung hinein Freiräume für Unternehmergeist geschaffen, andererseits sind sie bei den wenigen Grundwerten, die ihnen wirklich am Herzen liegen, fanatische Zentralisten.

Jedes einzelne dieser Grundprinzipien klingt wie eine Binsenweisheit und ist für den Leser größtenteils selbstverständlich, handelt es sich doch um alte Weisheiten wie »Probieren geht über Studieren«, »Der Kunde ist König« oder »Schuster bleib’ bei deinen Leisten«. Worauf es jedoch ankommt, ist die Konsequenz, mit der erfolgreiche Unternehmen diese Erkenntnisse umsetzen. Und da dies nicht selbstverständlich ist, ist die Darstellung der Rezepte von Vorbildunternehmen, die Triumphe feiern, wo scheinbar vergleichbare Konkurrenten nur mittelmäßig oder noch schlechter abschneiden, jedenfalls lohnend. Die Autoren resignieren nicht vor schwierigen Markt- und Umweltbedingungen oder der Überlegenheit der japanischen Konkurrenz, sondern liefern zeitlose Kriterien für unternehmerischen Erfolg.

Das Buch gewinnt durch die unzähligen Fallbeispiele und Anekdoten, die die Schlüsselthesen illustrieren. Obwohl die gesammelten Prinzipien des guten Managements stark nach gesundem Menschenverstand klingen und einige der dargestellten Spitzenunternehmen nicht mehr existieren, wird man lange nach einer so übersichtlichen und systematischen Zusammenstellung von Qualitäten von gut geführten Unternehmen suchen.