uper Veranstaltung!«, »Endlich geht es voran!«, »Bravo, lasst uns an der Zukunft des Unternehmens weiterarbeiten!« Dies waren Aussagen, die die Berater aus der Open Space Konferenz mitgenommen haben. Es war eine Aufbruchstimmung im Haus. Der Auftrag war nicht einfach. Das Unternehmen steht vor einem größeren Umbruch. Viel Eigeninitiative ist gefragt. Diese wurde jedoch jahrzehntelang durch einen autoritären Führungsstil unterdrückt.

Die internen Personalentwickler hatten erreicht, dass zum Start in den Veränderungsprozess eine Großveranstaltung durchgeführt wird. Der Vorstand, ein von Grund auf misstrauischer Mensch stand der Sache eher kritisch gegenüber. Die eingekauften Berater haben bei ihm aber so einen guten Eindruck hinterlassen, dass er sich auf das »Experiment« eingelassen hat. Nun, das Experiment schien wohl geglückt zu sein. Die ausnahmslos positiven Rückmeldungen haben den Vorstand überrascht. Er erteilte somit nach dieser Veranstaltung den Auftrag an die Berater, ein Design für einen Veränderungsprozess zu erstellen und diesen dann zu begleiten.

Es sollte auf allen Ebenen gearbeitet werden. Strukturelle als auch kulturelle Themen sollten angegangen werden. Das Konzept gefiel und so wurde ein ganzheitlicher Veränderungsprozess initiiert. Die Aufbruchstimmung hielt an. Es wurden Projekte gegründet, Kommunikationsstrukturen aufgebaut und Teamentwicklungen durchgeführt. Nur beim Vorstand selber gab es eine Blockade. »Solche Psychositzungen brauche ich nicht!« war die lapidare Antwort. Die Berater haben dies akzeptiert und fleißig mit dem mittleren Management und den Mitarbeitern gearbeitet. Alles lief wie am Schnürchen.

Bei einer Projektpräsentation kam es jedoch zu einem Schlüsselerlebnis. Ein Projektleiter stellt ein Projektergebnis vor, das dem Vorstand nicht gefällt. Er kritisiert den Projektleiter vor versammelter Mannschaft in einer sehr demütigenden Form. Kurz nach dieser Sitzung wird bekannt, dass dieser Mitarbeiter kurzfristig einen Aufhebungsvertrag annehmen musste. Die Nachricht ging wie ein Lauffeuer durch das Unternehmen.

Als in dem nächsten Workshop die Berater an dem Thema Eigeninitiative und Engagement arbeiten wollten, sahen sie sich einem Haufen verunsicherter Mitarbeiter gegenübergestellt. Die ursprüngliche Euphorie war verflogen und wurde ersetzt durch Vorsicht und Misstrauen gegenüber dem Veränderungsprozess. Sämtliche Versuche, dies wieder aufzufangen misslangen.

Der Veränderungsprozess mutierte mehr und mehr zu einer Zirkus-Show. Alle spielten mit, jeder wusste aber, was die wirklichen Spielregeln im Unternehmen sind. Viele kritische Aspekte wurden aus Angst nicht aufgegriffen. Bei der nächsten Großveranstaltung kamen dann auch vermehrt Rückmeldungen wie »ganz nett, aber ändern wird sich ja doch nichts!« oder »hat mit meiner Arbeitsrealität wenig zu tun!«. Der Prozess ist gescheitert.

Solche und ähnliche Geschichten werden zurzeit jeden Tag in Organisationen geschrieben. Viele Change Prozesse sind in Wahrheit »Rohrkrepierer« auch wenn sie nach außen als Erfolg verkauft werden. Der Fehler ist immer der gleiche: Wenn das Top-Management nicht mitmacht und einen Sinneswandel ehrlich durchmacht, sind Veränderungen nicht möglich!

Diese Beobachtung hat auch Reinhold Westermann, Leiter der Abteilung Management- und Prozessberatung bei DaimlerChrysler für den Geschäftsbereich Trucks gemacht. Der 56jährige ist zuständig für das Trainings- und Beratungsgeschäft von rund 12.000 Mitarbeitern. DaimlerChrysler hat frühzeitig damit begonnen, Veränderungsprozesse in Form von Projekten aufzusetzen, die Führungskräfte off-the job und on-the job zu qualifizieren und somit dem Lernen in diesem Feld Raum zu geben. Er ist überzeugt, dass Veränderungsprozesse zu managen ein »Handwerk« ist, welches Führungskräfte genau so lernen müssen wie das operative Führen, zumal die Anforderungen an Führung sich im letzten Jahrzehnt eindeutig in diese Richtung verschoben haben und der Wandel beim Management beginnen muss.

Denn je Change-erfahrener und veränderungsbereiter die Führungskräfte sind, desto erfolgreicher laufen die Veränderungen und desto weniger Widerstände sind zu erwarten. Derzeit ist man dabei, Veränderung als einen von der Strategie abgeleiteten, kontinuierlichen Prozess zu installieren. Dabei wird das Management top-down für die Weiterentwicklung seines Verantwortungsbereiches auch über Zielvereinbarungen in die Pflicht genommen.

Nach dem »Leidensdruck«, dem »Wollen und Können« des Topmanagements, ist an zweiter Stelle eine angemessene Beteiligung der Betroffenen Garant für den Erfolg solcher Prozesse. Das Management muss eine offene und faire Informationspolitik betreiben, denn »Erfolg ist gleich Qualität des Konzeptes multipliziert mit der Akzeptanz derer, die es umsetzen müssen«, so der DaimlerChrysler Manager.

Auch für Gerd Vorreiter, Personalleiter bei Divine in Hamburg, stehen »Offenheit und Klarheit« an erster Stelle. Das Hamburger Internetunternehmen, das Content Management-Systeme und -Dienstleistungen anbietet, hatte vor der Übernahme durch Divine unter dem Crash der amerikanischen Muttergesellschaft zu leiden. In dieser schwierigen Zeit stellte sich das komplette Managementteam den notwendigen Veränderungsprozessen. Zuerst wurden alle Dienstwagen abgeschafft. »Ich kann nicht von anderen Leuten etwas verlangen, was ich selber nicht bereit bin zu geben«, ist Gerd Vorreiter überzeugt. Das Management müsse den roten Faden aufzeigen, sagt er: »Wir haben uns vor unsere Mannschaft gestellt, weil wir an diese Firma glauben«. Diese Bereitschaft machte sich bezahlt: notwendige und harte Einschnitte wie Gehaltskürzungen wurden von den Mitarbeitern akzeptiert, weil die Führungsebene es vorlebte und ihrerseits selbst sogar höhere Gehaltskürzungen in Kauf nahm.

Doch oft sind folgende Situationen zu beobachten:

:: Das Top-Management sieht keinen Anlass, sich selber zu verändern. Der Veränderungsprozess betrifft nur die Mitarbeiter.
:: Das Top-Management ist sich uneinig. Konflikte werden offen und verdeckt auf dem Rücken der Mitarbeiter ausgetragen.
:: Es gibt einen Wechsel in der Führungsspitze. Der »Neue« will sein eigenes »Ding« machen und lässt den bisherigen Prozess auslaufen.
:: Handlungen des Managements sind nicht kongruent zu den Botschaften des Veränderungsprozesses.
:: Die Notwendigkeit der Veränderung wird nicht wirklich gesehen. Man gönnt sich eben etwas »Veränderung«.

Aus diesen Beobachtungen können folgende Rückschlüsse für Berater eines Veränderungsprozesses, aber auch für das Management gezogen werden.
Change Beratern wird daher empfohlen:

:: Versuchen Sie eine Einschätzung über die Veränderungsfähigkeit des Top-Managements zu bekommen.
:: Versuchen Sie die tatsächliche Motivation für den Veränderungsprozess herauszubekommen.
:: Klären Sie, ob auch wirklich das gesamte Management hinter dem Konzept steht.

Sollte dies nicht der Fall sein, sollte sich der Berater wirklich überlegen, ob er die Beratung annimmt.

Manager dagegen sollten auf Folgendes achten:

:: Sind Sie bereit, in diesem Veränderungsprozess auch an sich zu arbeiten?
:: Sehen Sie den Veränderungsprozess auch für sich und nicht nur für die Mitarbeiter?
:: Sind Sie bereit, sich auch auf harte Auseinandersetzungen und Feed-backs mit den Beratern einzulassen?
:: Sehen Sie eine wirkliche Notwendigkeit für eine Veränderung?

Nur wenn diese Fragen positiv beantwortet werden, besteht die Chance auf einen erfolgreichen Veränderungsprozess.